2004年在职攻读硕士学位全国联考(公共管理硕士)管理学试卷及参考答案

2004年在职攻读硕士学位全国联考(公共管理硕士)

管理学试卷及参考答案

一、单项选择题(本题共40小题，每小题1分，共40分)

    1．孔茨提出形成“管理学丛林”的11个学派，其中以明茨伯格等为代表的是(    )。

    A．人性行为学派    B．经验学派    C．经理角色学派    D．经营管理学派

    2．管理目标具有多种价值含义，这些价值在实际管理中往往具有的特点是(    )。

    A．综合性    B．并列性    C．效率优先性    D．兼顾公平性

    3．韦伯提出的现代行政体系的基本原则是(    )。

    A．权力与责任联系原则、命令的统一性原则、公平支付报酬原则

    B．为工作挑选一流的人员、实行组织控制的例外原则、实行计划职能与执行职能的分离

    C．管理遵循对事不对人的原则、管理组织必须按照科层制设立、管理划分等级系列原则

    D．管理遵循对事不对人的原则、管理组织必须按照科层制设立、按照法理性认同原则

进行组织的权力管理

    4．新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性，首先提出这个观

点的是(    )。

    A．梅奥的行为科学理论    B．马斯洛的需求层次论

    C．勒温提出的领导风格论    D．麦克莱兰提出的三种需要理论

    5．管理学的目标和任务是(    )。

    A．对管理资源的研究与整合    B．探求管理现象的发展规律

    C．形成独立学科，具有自己的学科特征  D．建立交叉学科、应用学科、发展学科

    6．下列属于人的需求、动机、激励理论的是(    )。

    A．麦格雷戈的双因素理论    B．阿吉里斯的动态平衡理论

    C赫茨伯格的双因素理论    D．A和B

    7．管理的一般规律包括(    )。

    A．管理的人本规律、管理的组织规律、管理的反馈规律

    B．管理的择优规律、管理的权变规律、管理的发展规律

C．管理过程的循环规律、公共管理规律、工商管理规律

D．A和B

8．管理学成为独立的科学以来，大体经历的三个发展阶段是(    )。

A．古典管理理论阶段、现代管理理论阶段、当代管理理论阶段

B．古典管理理论阶段、行为科学阶段、现代管理理论阶段

C．理论探索阶段、实践应用阶段、理论研究和实践应用相结合阶段   

D．注重管理资源阶段、注重管理行为阶段、注重管理中人的阶段

9．从狭义上讲，决策是指(    )。

A．人们为实现一定的目标所作的行为设计及其抉择

B．社会组织在管理活动中，为实现一定的目标制定行动方案并加以优化选择的过程

C．人们作出决定

D．人们根据社会与经济发展规律为实现某一特定目标所作出的决策

10．决策选择是一种(    )。

A．自然选择    B．客观选择    C．认识选择    D．随机选择

11．根据决策问题的重复程度不同，决策可分为(    )。

A．例行决策和程序性决策    B．程序性决策和常规性决策

C．定型化决策和程序性决策    D．程序性决策和非程序性决策

12．将决策区分为单目标与多目标决策的根据是(    )。

A．决策目标的多寡    B．决策目标的复杂程度

C．决策目标的种属    D．决策目标的结构

13．将决策区分为风险型决策、确定型决策与非确定型决策的根据是(    )。

A．决策条件的满足程度    B．决策条件的可控程度

C．决策条件的透明程度    D．决策条件的认识程度

14．根据立法与执法的不同工作性质，决策可以分为(    )。

A．国家决策与政党决策    B．政府决策与政党决策

C．国家决策与部门决策    D．国家决策与政府决策

15．把组织划分为公共组织和非公共组织，是根据(    )。

A．活动内容和功能的不同    B．组织活动领域和目标的不同

C．活动性质和重要性的不同    D．组织的性质和规模的不同

16．从理性、非理性的心理层面考察决策的是(    )。

A．林德布罗姆    B．西蒙    C．阿利森    D．伊斯顿

17．指出影响组织设计的七项权变因素即战略、环境、结构、制度、人员、共同的价值观和作风的管理学者是(    )。   

A．西蒙和佩蒂等人    B．孔茨和麦格雷戈等人

C．彼得斯和比沃特曼等人    D．卡斯特和德鲁克等人

18．管理幅度较小、管理层次较多的组织结构形态是(    )。

A．纵向结构    B．层级结构    C．锥形结构    D．扁平结构

19．在组织的部门设计基础上，组织设计的任务在于进一步进行(   )。

A．职位设计    B．制度设计    C．管理设计    D．机构设计

20．所谓特定职位包含的任务和职责的质的要求是指(    )。

A．组织职位的广度    B．组织职位的深度

C．组织职位的配置    D．A和B

21．下列表述不科学的是(    )。

A．组织的环境影响到组织职权配置的集中或分散

B．经济体制、政治体制、法律制度都会对特定组织的职权配置的集中或分散形态选择

造成影响

C．特定的组织是选择集权形态还是分权形态有利，具有统一的评价标准

D．组织环境对于组织职权配置的影响甚至是根本性的

22．下列表述错误的是(    )。

A．组织文化的精神和心理特征决定了它是特定组织的意识灵魂

B．组织文化的精神和心理特征决定了它是特定组织的情感物化

C．组织文化的精神和心理特征决定了它是特定组织的精神动力

D．组织文化的精神和心理特征决定了它是特定组织的价值导向

23．从一定意义上说，以职守规则为中心的组织文化是(    )。

A．日本式的组织文化    B．欧洲式的组织文化

C．美国式的组织文化    D．韩国式的组织文化

24．非正式组织对于正式组织的功能具有(    )。

A．两面性    B．依附性    C．相对性    D．A和B

25．作为管理职能的领导是指(    )。

A．通过选举或组织正式任命产生的    B．从社会群体中自发产生的

C．有追随者而不是名义上的       D．A和B

26．领导者必须靠三条腿来支撑：一是坚定的雄心壮志；二是领导工作的才能；三是优

秀的道德品质。提出这个领导者素质基本结构的是(    )。

A．罗伯特·卡茨    B．化伦·班尼斯  C．斯托梯尔    D．吉赛利 

27．史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔提出了(    )。

A．领导者参与模型    B．领导替代理论

C．途径一目标理论    D．情境领导理论

28．在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导模式上采取集权的领导方式。这种认识和做法的理论基础是(     )。

A．麦格雷戈的X理论    B．麦格雷戈的Y理论   

C．理性经济人假设理论    D．领导风格理论

29．下列属于维克多·弗罗姆提出的公式是(    )。

A．领导＝f (领导者、被领导者、情境)  B．激励力＝效价×期望值

C．领导＝建立关系＝沟通    D．激励＝需要+动机

30．关于沟通，下列表述正确的是(    )。

A．沟通是意义的传递，内容包括事实、情感、价值取向、意见观点

B．沟通网络指的是信息流动的通道，即正式沟通中媒介的选择

C．善于倾听，避免过早评价，这是沟通中的重要问题

D．正式沟通有链式、环式、Y式、轮式四种形态

31．菲德勒阐明的领导情境的三个关键性方面是(    )。

A．组织外部环境、组织内部环境、组织任务

B．任务取向、下属成熟度、领导风格

C．专制独裁式、开明专制式、协商参与式

D．职位权力、任务结构、领导者与下属的关系

32．组织工作群体也是主要的社交场所，成员们通过沟通来表达自己的满足感和挫折

感，因此沟通提供了一种释放情感的表达机制，并满足人们的社交需要。这是沟通的(    )。

A．社交功能    B．激励功能    C．情绪表达功能    D．自我满足功能

33．要使控制工作真正起作用，对于慢性问题需要(    )。

A．维持现计划    B．严格进行程序控制

C．进行管理突破    D．及时实施控制

34．行政管理的控制职能所具有的特点是(    )。

A．动态性与整体性    B．突破与维持    C．垂直与强制    D．预防与更正

35．2004年2月，中共中央颁布了《中国共产党党内监督条例(试行)》。从控制角度来

看，这属于(    )。

A．直接控制    B．事前控制    C．反馈控制    D．管理控制

36．具有明显滞后性的控制类型是(    )。

A．任务控制    B．间接控制    C．过程控制    D．管理控制

37．某单位为了更好地实施新的员工绩效考核制度，编制了计算机软件以方便操作，但

考虑到部分年龄较大的领导计算机知识有限，短期内还不会操作，就允许他们手工填写考核

记录，然后由专人输入。这种新的绩效考核体系体现了控制的(    )。

A．控制关键点原理    B．控制的例外原理

C．组织适宜性原则    D．控制趋势原理

 38．过度控制会带来的影响是(    )。

A．没有统一的战略目标    B．部门主义

C．组织无秩序    D．影响员工积极性

39．纠偏措施制定的依据是(    )。

A．产生偏差的原因        B．产生偏差的影响

C．产生偏差的人员        D．产生偏差的管理模式

40．国务院于1997年下发了《国务院关于改革与加强医药储备管理工作的通知》，决定

从当年起，由中央财政和省级财政分别拿出资金，在我国实行中央与地方(省、自治区、直

辖市)两级医药储备供应制度。从有效控制的要求看，属于(    )。

A．适时控制    B．弹性控制

C．预算控制    D．战略控制

二、案例题(本题共15小题，每小题2分，共30分)   

[案例1]   

彼得的困惑

最近，某航空公司总部流传着以下一则消息：公司总经理彼得想出卖自己的股票，但又    想保住自己总经理的职务。传言是这样引起的：彼得为公司制定了两个方案，即一个是把航

空公司的附属单位卖掉，另一个是利用公司的现有基础重新振兴发展。彼得曾对这两个方案

的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理查理提出一个参考意见。查理为此起草了一份备

忘录，随后叫秘书戴安娜打印。戴安娜打印完后到职工咖啡厅去喝咖啡，碰到了另一位副总

经理肯特，即把这一秘密报告告诉了他。

戴安娜悄悄地对肯特说：“我得到了一个极为轰动的最新消息，彼得和查理准备成立另

外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是我们应该联合起来，有所准备啊!”这话又

被办公室的通讯员听到了，他马上把这消息告诉了他的上司史蒂夫。史蒂夫又为此事写了一

个备忘录给主管人事的副总经理戴尔，戴尔也加入了他们的联合阵线，认为公司应保证兑现

其不裁减职工的诺言。

第二天，戴安娜正在打印有关公司发展的两份备忘录，又被路过办公室的财务主管罗斯

看到了，罗斯随即跑到财务部说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给德

尔塔航空公司了，而且要大量裁减职工呢!”

这消息传来传去，几天后又传回到总经理彼得的耳朵里。彼得还接到了许多极不友好，

甚至敌意的电话和信件。许多员工指责他企图违背诺言而大批解雇工人，也有的员工为能与

别的公司联合而感到兴奋，而彼得则被搞得困惑不解。   

根据上述案例回答下列问题：

41．彼得的决策属于(    )。

A．战术性决策    B．战略性决策    C．程序化决策    D．确定型决定

42．戴安娜一肯特一通讯员一史蒂夫一戴尔一罗斯之间的沟通是(    )。

A．正式沟通    B．环式沟通    C．Y式沟通    D．非正式沟搪

43．产生有关彼得传言的关键性人物是(    )。

A．彼得    B．查理    C．戴安娜    D．戴尔

44．有关彼得的传言流传很快的主要原因是(    )。

A．传言与员工的切身利益密切相关

B．该航空公司内部有良好的人际关系

C．员工中存在许多不满情绪

D．该航空公司的组织结构存在问题

45．彼得能否彻底消除有关自己的传言?(    )

A．能够    B．不能够    C．很难肯定    D．要具体分析

[案例2]

摩托罗拉的激励机制

(1)优厚的工资福利待遇。公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便公司在制订薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国的公司中，还为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

(2)进行公正评估。摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过

不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准

制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次。根据业

绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪资涨幅及晋升情况。评估在1月份进行，每年选拔

干部比较集中的时间是2—3月份。

(3)尊重员工人格。在摩托罗拉，员工的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条

件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工

作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进

行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的

机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员

工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水

准，但公司仍在2000年，将这一培训时间增加4倍。对雇员的培训无疑要投入大量财力物

力。摩托罗拉一年要花费6亿美元培训费用，相当于一个大型芯片工厂的费用。

(4)实现开放式沟通。员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。

(5)提供升迁机会。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。中国公司的经理中，72％是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23％。该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40％，中层领导招聘中每3个面试者中至少要有l位女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有从事技术工作的，从事技术工作和从

事管理工作的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为收入多。在摩托

罗拉，从事技术工作和从事管理工作的完全可以拿一样多的工资。

根据上述案例回答下列问题：

46．摩托罗拉公司的多种激励方式是基于人性的(    )。

A．经济人假设    B．社会人假设    C．自我实现人假设  D．复杂人假设

47．摩托罗拉公司对员工提供较好的工资福利待遇，属于影响人的积极性因素中的(    )。

A．激励因素    B．保健因素    C．心理因素    D．组织因素

48．摩托罗拉公司对员工进行公正评估实质上也是实施(    )。

A．人员配备控制    B．财务控制

C．评价控制    D．自适应控制

49．摩托罗拉公司的沟通形态属于(    )。

A．链式沟通    B．环式沟通    C．轮式沟通    D．全通道式沟通

50．摩托罗拉公司尊重员工的人格，并给员工提供升迁机会，属于满足马斯洛所指的

(    )。   

A．人的第一层次需求    B．人的第二层次需求

C．人的第三层次需求    D．人的第四层次需求

[案例3]

春都的由盛而衰

春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人×××的果断

决策下，1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生，并迅速受到市

场青睐，销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元，年创利润2亿多元。

成功和金钱使春都的经营者忘乎所以，头脑开始膨胀发热，一心想尽快“做大做强”，

当地政府也起了推波助澜的作用。于是洛阳制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批负债累

累、与肉食加工不相干的亏损企业被一起归于春都名下。1988年以后，春都集团先后兼并

了11家企业，全资收购了6家企业。与此同时，先后对24家企业进行参股或控股，使集团

员工从1 000多人很快突破1万人。   

通过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3 950万元迅

速膨胀到2 969亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，却使企业背上了沉重的包

袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对

20多家企业参股或控股的巨大投资也有去无回。   

春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备

上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，却被春都淘汰给了原料供应部门，主营业务

大幅萎缩。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，火腿肠的含

肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为

此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。

春都巨大的资金黑洞和奢华更让人吃惊。公司斥资3 000万元在远离生产区的市区收购

了旋宫大酒店，用作办公场所，其中一年的吃喝费用就达300多万元，还为各科室和中层以

上干部配备了专车。春都与新西兰一家公司搞旅游项目合作，一张白条掷出7万美元，结果

项目没搞成，钱也没了踪影。投资外地一家药厂的200多万元资金，对方没忘记，春都的账

上却找不到记载。

春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管

学什么的，统统要!”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达

到2 000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多与临时工一样被分配到车间拉板车、

干粗活，杀猪卖肉。

为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者在一些顾问的介绍下，从全国各地物色

了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。在春都集团，大到人事任

免、投资决策，小到领导出差的方向、办公室门的朝向，都会让“大师”们预测吉凶。一位

“算命大师”到春都厂区转了一圈后说，春都一个大门容易堵塞财路，要再建一个。厂里马

上新建大门，仅每年多支付门卫的开支就是几十万元。还有一位“大师”为了让春都支持自

己在某地的生意，竟然用“国家要迁都”之类的谎言迷惑春都领导。1997年，春都滑坡的

势头显露后，全体中层以上干部甚至被安排集体听大师们讲“意念”。

春都从定向募集资金搞股份制改造到进行中外合资，从组建企业集团到构建母子公司体制，从资产重组到选择集团公司部分资产重组上市，都一一作了尝试，但始终没有超脱“家长式”的管理，没能阻止其走入困境的步伐。

1996年，春都在原来股份制的基础上进行新的改制和资产重组。从股份公司中分离了

国有独资的春都有限责任公司作为母公司，再分离成立了14个子公司。疲于改制占用了大

量人力物力，遍地开花的技改、新上项目不是停滞，就是夭折。从“七五”到“九五”，春

都技改投资高达728亿元，基本没有收益。

1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资

金424亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金19亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达33亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文。此时的春都已经完全跌入了困境之中。

根据上述案例回答下列问题：

51．1987年8月，春都在企业负责人的果断决策下，生产了中国第一根火腿肠，并迅速受到市场青睐，销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元，年创利润2亿多元。这体现了决策的(    )。

 A．主观性和确定性    B．主观性和预见性

 C．客观性和选择性    D．客观性和预见性

52．春都的经营者在作出“做大做强”决策时的心理效应主要是(    )。

A．黄灯效应    B．首因效应    C．旁观者迷    D．光环效应

53．春都在多元化经营中主要违背了管理的(    )。

A．人本规律    B．反馈规律    C．择优规律    D．循环规律

54．春都公司斥资3 000万元在远离生产区的市区购置旋宫大酒店用作办公场所，其决

策所依据的是(    )。

A．事实前提    B．价值前提    C．客观前提    D．效益原则

55．春都由盛而衰的根本原因是(    )。

A．管理混乱    B．算命大师充当“智囊”

C．财务制度不健全    D．政府职能错位

三、简述题(本题共5小题，每小题4分，共20分)   

1．简述管理的两重性。

2．简述决策中的心理压力及其表现形式。

3．组织职位设计的主要方法有哪些?

4．简述斯蒂芬·罗宾斯关于激励的定义及关键因素。

5．简述有效控制的前提。

四、分析题(本题10分)

德国动物学家霍斯特研究发现：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。

如果将一条强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但

其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。同样，一个组织中也存在着“鲦鱼效应”。

问题：“鲦鱼效应”反映了哪两种类型的组织文化?分析组织文化对组织的影响。

参考答案

 一、单项选择题

1．C  2．B  3．C  4．A  5．B  6．C  7．A  8．B  9．B  10．C  11．D  12．A  13．B

14．D  15．B  16．B  17．C  18．C  19．A  20．B  21．C  22．B  23．B  24．A  25．A

26．B  27．B  28．A  29．B  30．D  31．D  32．C  33．C  34．C  35．B  36．B  37．C

38．D  39．A  40．B

二、案例题

[案例1] 41．A  42．D  43．C  44．A  45．A

[案例2]  46．D  47．B  48．C  49．D  50．D

[案例3]  51．B  52．D  53．C  54．B  55．A

三、简答题

1．(1)管理的两重性首先是指管理的一般性和特殊性。

(2)管理的两重性也指管理的科学性和艺术性。

2．(1)心理压力是指能引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。

(2)心理压力表现形式主要有：趋避冲突、双趋冲突、双避冲突。

3．(1)职位的分类设计；

(2)职位的广度扩大设计；

(3)职位的深度拓进设计；

(4)职位的工作团体设计。

4．(1)激励是指通过高水平的努力实现组织目标，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。

(2)激励包括三个关键因素：努力、组织目标和需要。

5．(1)控制要有计划，计划是控制的依据；

(2)控制要依据有效的信息；

(3)控制要有组织；

(4)控制必须建立明确的责任制。   

四、分析题

1．(1)依赖型的组织文化；传统习惯型的组织文化。

(2)组织文化对组织的影响有两面性：正面影响与负面影响。

正面影响：组织文化使组织具有正面价值取向，有利于形成组织凝聚力，促进形成有利

的价值观念和道德规范，调整和强化组织与社会环境的良性互动。   

负面影响：落后和僵化的组织文化会阻碍和制约组织的发展，使组织失去活力。